L’accezione etimologica della parola vulnerabilità promette molto sul significato profondo che essa riveste nelle nostre vite. Vulnus, come noto, attiene alla dimensione potenziale della ferita, dello strappo, di qualcosa che prima era unito e che viene separato. Tale possibilità definisce ciò che di fatto è uno stato perenne della nostra esistenza, una condizione quasi obbligata del nostro esistere in un mondo estremamente affollato, conviventi con miliardi di homo sapiens sapiens e con altre infinite quantità di esseri viventi.
L’opportunità di tale stato costante, il poter essere esposti al contatto con l’esterno, è stato molto approfondito sul piano personale come condizione di possibile arricchimento, sebbene intrinsecamente doloroso. In fondo il nostro corpo, dopo la ferita, si ripristina quasi come prima e in quel quasi, in quella cicatrice che si forma, vi è la prova che il processo di apertura e di successiva cura ci ha lasciato qualcosa che durerà perennemente. Se pensiamo alla vulnerabilità in questi termini di apertura, possiamo affermare che tutte le persone ne sono prima o poi coinvolte. Solo gli dèi, in quanto immortali, sono per definizione invulnerabili, mentre l’eroe, il dio che si fa uomo, non a caso porta sempre con sé un punto di vulnerabilità, come il tallone d’Achille, a dimostrare la propria condizione semi-divina e di conseguenza profondamente fallace ed umana.
Se quindi la vulnerabilità è condizione universale, possiamo ragionevolmente pensare che ciò che vale per chiunque deve poter valere anche per i costrutti sociali, come ad esempio i gruppi e le organizzazioni, intese come organismi complessi e dotati di caratteristiche peculiari e uniche. Il confronto in questo campo appare oltremodo interessante, se si pensa che le organizzazioni moderne, e poi quelle contemporanee, sono nate sotto l’imperio della pura razionalità, della fede certa nel progresso lineare e della volontà di massimizzazione della prestazione come asset, insieme a quello del funzionamento delle macchine e dei processi, volto alla massimizzazione degli investimenti.
Storicamente, in epoca pienamente industriale, le organizzazioni sono state espressione della volontà meccanicistica di chi doveva produrre nel modo più efficiente ed efficace possibile. L’idea del lavoro come una scienza certa, erede culturale del periodo illuminista e successivamente positivista, cui seguì la frammentazione delle mansioni e la riduzione di chi operava a mero strumento assimilabile alla macchina, fu simbolo della prevalenza della ragione particolare in luogo della comprensione di un significato complessivo. Ciò portò a una rappresentazione non realistica di organizzazioni perfettamente logiche, certe della propria struttura e della propria funzionalità, come certe erano le ideologie in risposta e in contrapposizione, non tanto al modo di vedere e organizzare il mondo, ma al diritto di proprietà dei mezzi e dei risultati degli sforzi lavorativi.
Non fu probabilmente un caso che a questa ondata di rigidità organizzativa, che culminò con il taylorismo e il fordismo di inizio Novecento, seguirono i totalitarismi e due guerre mondiali, tra le cui caratteristiche principali vi fu l’irrazionalità della violenza e della volontà di dominio e di morte. Essa rimane inspiegabile tramite i canoni dell’io cosciente, ma molto più inquadrabile nel campo della manifestazione improvvisa dei contenuti rimossi dalla società nel suo complesso. Lo stesso Jung definì il nazionalsocialismo, simbolizzato nella figura di Wotan, come “un errante inquieto che suscita agitazione e alimenta conflitto”1.
Giungendo ai giorni nostri, con l’avvento della contemporaneità post-bellica, della rivoluzione informatica e della globalizzazione, coloro chiamati a progettare le organizzazioni hanno perso la necessità assoluta di razionalizzare il lavoro. Tuttavia non è cambiata, anzi è aumentata, la volontà di immaginare una prestazione lavorativa sempre orientata all’ottimizzazione delle performance e a una comunicazione obbligatoriamente positiva legata al raggiungimento degli obiettivi.
Così negli anni sono apparsi nuovi linguaggi, più moderni e internazionali ma in ogni caso accomunati da un livello sempre più alto di richieste e di task da completare. Il nuovo lavoro, con la sua spersonalizzazione del potere direttivo e con lo spostamento definitivo dal padrone all’auto-padrone, non ha smesso di immaginare ambiti organizzativi dentro i quali il mandato granitico resta: performa tanto e il più velocemente possibile. Siamo entrati nell’era della società della prestazione, che il filosofo coreano Byung-Chul Han descrive in questi termini:
«Con l’incremento della produttività il paradigma della regolamentazione viene rimpiazzato dal paradigma della prestazione. […] Il soggetto della prestazione è più veloce e produttivo del soggetto d’obbedienza. […] Al nuovo tipo di umano, che è inerme in balìa dell’eccesso di positività, manca ogni sovranità. L’uomo depresso è quell’animal laborans che sfrutta se stesso del tutto volontariamente, senza costrizioni esterne. […] Lo sfruttatore è al tempo stesso lo sfruttato2».
Da questo punto di vista, le organizzazioni in questi decenni sono cambiate molto, ma resta il fatto che esse pretendono un’immagine di loro stesse, e di chi le compone, il più possibile vicina all’invulnerabilità. Ma, come noto, le persone non possiedono uno status divino e, il più delle volte, neanche eroico, anche se vi è la tendenza da parte di molti di incarnarne l’attitudine sacrificale e gloriosamente mortifera che appartiene agli eroi. Le conseguenze sono impianti organizzativi che nella loro finta flessibilità orientata al benessere personale, ma raramente a quello lavorativo, abbracciano la chiusura in nome di una presunta performatività. Tuttavia di fronte alla complessità e all’ambiguità sempre crescenti dei nostri tempi, esse rischiano di passare dalla possibilità della ferita a quella della rottura, tipica della fragilità.
Ciò rappresenta un passaggio cruciale poiché, nonostante vulnerabilità e fragilità siano spesso usate come sinonimi, esse si distinguono profondamente. Mentre la ferita è una dimensione di possibile apertura costante ed è in qualche modo ripristinabile, la rottura appartiene a una condizione precisa nel tempo e conduce a uno stato di non ritorno definitivo. È quasi impossibile che un’organizzazione, come del resto le persone che la compongono, torni ad essere agibile dopo che i suoi meccanismi basici di relazione e funzionamento si sono rotti.
Dunque per evitare la dimensione della rottura e della fragilità quali contenuti e forme possiamo immaginare? La proposta fondamentale sta nell’accettare che le stesse organizzazioni che noi vorremmo certe, piene di risposte e di efficienza, siano in realtà soggetti intensamente vulnerabili. In questo contesto le ferite diventano gestibili autenticamente come occasioni di apertura, sia verso l’esterno, mediante l’incontro con l’Altro, che verso il proprio interno, per tornare a vedere e valorizzare i contenuti rimossi in nome di un’idealizzata e presunta funzionalità.
Tale riscoperta passa da una revisione profonda di tre elementi. In primo luogo, delle relazioni, che costituiscono la rete attraverso la quale un’organizzazione si crea. Successivamente, dei meccanismi di potere, mediante i quali si prendono le decisioni e si fissano gli obiettivi. Infine, dei modelli veri e propri con i quali si dà forma all’idea organizzativa. Ciò vuol dire riuscire a immaginare organizzazioni rinnovate e aperte alla cura reciproca tra i propri componenti, anch’essi costantemente esposti alle ferite, oltre alla cura del proprio ambiente vulnerabile, accettando l’occasione dell’apertura come possibile potenziamento delle proprie dinamiche relazionali.
Vuol dire esercitare costantemente amore e riconciliazione tra senso proprio e significato organizzativo, anche e soprattutto mediante i propri punti di sofferenza, utilizzando l’incontro con chi è esterno e con il proprio inconscio come punti di (ri)conoscenza reciproca. E vuol dire infine, cambiare modelli di riferimento, passando da quelli frutto delle metafore meccanicistiche votate al puro funzionamento, a quelli di ispirazione umana e naturale, abbracciando l’idea di mutualismo e di rafforzamento reciproco, partendo proprio da una disponibilità costante di condividere la propria vulnerabilità e, quindi, la propria umanità e il proprio dolore, in luogo di una pretesa, ma sempre meno attuabile, invincibilità divina.
NOTE
- Carl Gustav Jung, Wotan [1936], in Civilization in Transition, Collected Works, vol. 10, Princeton University Press
- Byung-Chul Han, La società della stanchezza [2010], pp. 23-29, Nottetempo ed. 2020