Relazioni che trasformano: genere e potere nelle organizzazioni
Nel lessico delle organizzazioni, genere è diventata una parola familiare. C’è nei documenti strategici, nei bilanci sociali, nelle policy. Sembra che ormai nessuna realtà possa permettersi di ignorare le questioni di genere. Ma cosa accade davvero, dentro le organizzazioni? O meglio: come vivono e cosa significano le differenze di genere al loro interno?
Dal 1° gennaio 2024, la Commissione europea ha introdotto una richiesta precisa: equilibrare la rappresentanza dei generi nella governance, nei Consigli di amministrazione. Alcuni bandi europei penalizzano – con punteggi più bassi – quelle organizzazioni che non soddisfano questo criterio. È un passo importante che ha prodotto effetti anche nel nostro Paese: per esempio, alcune Regioni finanziano processi di certificazione della parità di genere. Ma questa attenzione istituzionale rischia di alimentare una paradossale ambiguità. Da un lato, incentiva la presenza formale di generi diversi nei vertici aziendali; dall’altro, lascia spesso intatta la cultura che sottende quei contesti. Il rischio è che si sviluppi un mercato della parità, in cui le certificazioni si trasformano in strumenti per produrre profitto, più che trasformazione.
Differenze e disuguaglianze: una questione di visibilità
Nel cuore di questa ambiguità si apre una domanda cruciale: cosa significa davvero attenzione al genere? È solo una questione di numeri, di rappresentanza? O è una questione più profonda, che ha a che fare con le culture organizzative, con il modo in cui il potere viene pensato, distribuito, agito?
All’interno delle organizzazioni convivono differenze molteplici: di genere, orientamento sessuale, culturale, abilità, religione. Queste differenze esistono, ma spesso restano invisibili, coperte da una narrazione neutra che in realtà è normata: una narrazione che assume come naturale un modello dominante, la uomocrazia. Si tratta di un concetto elaborato da Chiara Bottici (Nessuna sottomissione, Laterza) per indicare una forma di potere che si presenta come neutra, ma che in realtà è fondata su un’impostazione maschile, bianca, cisgender ed eterosessuale. Una cultura del potere che esclude tutto ciò che non le somiglia, che costruisce gerarchie basate sulla somiglianza con il modello dominante.
La uomocrazia non si misura con la presenza numerica di uomini, ma con l’approccio con cui il potere è esercitato. Una donna può adottare, interiorizzare, una postura uomocratica. Non basta dunque essere diversi per cambiare le cose. È il modo in cui si sta dentro le organizzazioni, il modo in cui si costruiscono relazioni, che fa la differenza.
La uomocrazia si esprime attraverso il controllo, la verticalità, la razionalità come unico criterio di legittimazione. È un’epistemologia del potere che rifiuta l’ambiguità, la complessità, la vulnerabilità.
Nel sistema, però, c’è una crepa. In alcuni contesti, anche quelli organizzativi, ci sono uomini che si interrogano, che mettono in discussione il proprio modo di abitare il potere, che rifiutano i modelli egemonici. Qui prende forma il concetto di maschile plurale: non un’identità sostitutiva, ma una modalità plurima, aperta, consapevole di vivere la maschilità fuori dai codici patriarcali, che cerca di riscrivere i codici dell’identità maschile. È un maschile che si lascia interrogare, che accetta di non sapere, che accoglie il dubbio e la fragilità come parti dell’esperienza.
Francesca Cavallo (all’interno della sua newsletter, I maschi del futuro – 12 giugno 2025) ci invita a riflettere sul fatto che la dignità nasce dalla presenza, non dalla visibilità o dalla superiorità morale. È un monito prezioso per chi crede che ripensare le organizzazioni significhi anzitutto uscire dalla logica dell’identità come appartenenza contrapposta, e costruire invece spazi relazionali dove il maschile e il femminile possano trovare nuove forme di espressione. Il maschile plurale, che osservo emergere in alcuni contesti, non è un’identità da contrapporre a un’altra ma un gesto di presenza, un tentativo di abitare il potere con consapevolezza e apertura, nel riconoscimento reciproco. Una postura che disinnesca la uomocrazia non per opposizione, ma per trasformazione.
Questo maschile plurale non si oppone al femminile: lo ascolta, lo interroga, ne riconosce la forza trasformativa. È una critica incarnata alla uomocrazia: non la sfida frontalmente, ma la disattiva dall’interno.
In questo intreccio tra critica e possibilità, tra struttura e soggettività, si apre forse il varco più interessante: non si tratta solo di rendere le organizzazioni più inclusive, ma di trasformare il modo stesso in cui il potere prende forma, passa di mano, viene riconosciuto.
Verso una nuova grammatica organizzativa
Cambiare le organizzazioni non significa solo scrivere policy più inclusive. Significa interrogare la cultura che le abita. Non si tratta di aggiungere quote ma di riscrivere la grammatica del potere. Non di integrare le differenze ma di partire da esse per trasformare.
Le questioni di genere vanno dunque lette come una relazione complessa e dinamica tra molteplici femminili e molteplici maschili. Non esiste un genere unico (il maschile universale), né una maschilità o una femminilità monolitica. Ci sono soggettività che, con fatica, si stanno ridefinendo. E questa ridefinizione non è innanzitutto un fatto organizzativo ma personale, intimo, relazionale. È nella quotidianità, nei gesti, nei silenzi, nei modi di ascoltare o di prendere parola, che si costruisce – o si blocca – il cambiamento.
Se non attraversa questo livello, nessuna politica organizzativa, per quanto benintenzionata, può generare effetti reali. La trasformazione culturale non si impone dall’alto: si accompagna, si costruisce insieme. E richiede tempo, cura, disponibilità al dubbio. Proprio per questo, non possiamo permetterci di cedere a narrazioni rassicuranti: i dati ci dicono che le organizzazioni sono ancora oggi profondamente uomocratiche, per struttura, per immaginario, per pratiche consolidate.
Uscire dalla uomocrazia non è un’utopia. È una pratica quotidiana, fatta di relazioni, ascolto, conflitti, scelte. E soprattutto, è una sfida collettiva, che riguarda tutte e tutti.